Artikel-Serie „Agile IT-Strategieentwicklung“

Die zukünftige IT-Strategie ist agil! Warum Sie Ihre IT-Strategie ändern sollten, welche Anforderungen es an den Entwicklungsprozess Ihrer Strategie gibt, welche Stakeholder involviert werden sollten und mit welchen Methoden Sie die richtigen Schwerpunkte aufnehmen, erläutern unsere Experten in der Artikel-Serie „Agile IT-Strategieentwicklung“:

Die Bedeutung der IT in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren rasant verändert. Als Supportfunktion klassifiziert und als zu optimierende Kostenstelle betrachtet, spielte die IT in der Strategieentwicklung lange eine eher nachgelagerte Rolle. Längst hat sich dies gewandelt und die IT hat eine zentrale Bedeutung in Unternehmen eingenommen. Aufgrund der strategischen Rolle der IT, ihrem großen Wertbeitrag am gesamten Unternehmenserfolg, aber auch der einhergehenden großen finanziellen Aufwände ist es für Unternehmen heute entscheidend, eine eigene IT-Strategie zu entwickeln und diese mit geeigneten Maßnahmen zielgerichtet zu verfolgen.

Entwicklung einer IT-Strategie – traditionelle Vorgehensweise

Die Entwicklung einer IT Strategie läuft üblicherweise wie folgt ab: Ausgangspunkt für die strategische Ausrichtung der IT ist die zuvor entwickelte und vorgegebene Unternehmensstrategie. In einem ersten Schritt wird ermittelt, wie die IT einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten soll. Im nächsten Schritt wird dann definiert, wie die IT-Maßnahmen zur Zielerreichung gemessen und gesteuert werden können, und es werden Metriken und Kontrollmechanismen festgelegt. Schließlich wird eine Vielzahl konkreter Handlungen und Maßnahmen abgesteckt, durch deren erfolgreiche Umsetzung die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Während sich die genauen Vorgehensweisen unterscheiden können, fußen die Vorgehensmodelle fast immer auf den gleichen Annahmen und Überzeugungen. Lange und aufwendige Planungszyklen, die sich über viele Monate ziehen können, werden dazu genutzt, eine genaue IT-Strategie für die kommenden 2–3 Jahre aufzubauen. Also eine serielle Top-down-Entwicklung der Strategie, bei der ausgehend von der allgemeinen Unternehmensstrategie alle Maßnahmen schrittweise und über viele Ebenen bis zur detaillierten Aktivität vorweg geplant und detailliert festgelegt werden. Eine Entkopplung von Denken und Handeln, wobei ein kleines, von der Unternehmensleitung beauftragtes Projektteam die Strategie plant, während die Umsetzung durch die Linien verantwortet wird. Außerdem erfolgt die Steuerung der Strategieumsetzung üblicherweise durch aufwendige Budget- und Planungsprozesse, aber auch durch ein entsprechendes Bottom-up-Reporting.

VUCA-Welt – was muss sich ändern in der IT-Strategieentwicklung?

Bei der Entwicklung ihrer IT-Strategie setzen die meisten Unternehmen heute auf die gleichen deduktiven Vorgehensmodelle, die sich zur Strategieentwicklung bereits in der Vergangenheit bewährt haben. Doch sind diese Vorgehensweisen heute noch funktional und adäquat oder sind sie ein Anachronismus in einer von konstantem Wandel geprägten VUCA-Welt? Auch sollte man sich fragen, inwiefern sich die bisherigen Modelle wirklich bewährt haben. Wurden die Ziele immer erreicht und waren diese dann auch noch relevant? Wir befinden uns in einem Zeitalter, das geprägt ist von Komplexität durch sich ständig verändernde Rahmenbedingungen. Dazu erleben wir gerade jetzt in der Coronakrise, wie schnell ein externes Ereignis die Annahmen und Rahmenbedingungen, auf denen eine Strategie aufbaut, völlig verändern kann und somit eine sofortige Überprüfung der strategischen Ausrichtung der Organisation notwendig macht. Doch wie kann man in diesem Kontext eine IT-Strategie entwickeln, die nicht schon nach kurzer Zeit wieder veraltet wirkt?

Die Antwort ist, dass die traditionell mehrjährigen Zyklen, in denen eine Strategie entwickelt und ein detaillierter Plan erstellt wird, heute – selbst ohne außergewöhnliche externe Ereignisse – viel zu lang sind, um mit der gestiegenen Geschwindigkeit des modernen Wandels Schritt halten und auf Veränderungen reagieren zu können. Die Kräfte der Digitalisierung verändern die Marktspielregeln. Durch digitale Technologien erhöhen sich die Kontaktpunkte mit Kunden, Lieferanten und Partnern und die Chance, individualisierte Produkte und Services direkt anzubieten. Exponentiell wachsende Datenmengen erlauben Unternehmen, Insights in Echtzeit zu generieren und datenbezogene Prognosen und Vorhersagen zu erstellen, aber erfordern gleichzeitig neue Fähigkeiten in der Erfassung, Verarbeitung und Auswertung von Daten. Außerdem geht mit der Digitalisierung ein riesiges Potenzial für die Automatisierung, Vernetzung und Nutzung von Cloud-Technologien einher, das smarte, selbststeuernde und unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke erlaubt. Hinzu kommt eine drastische Veränderung des globalen Wettbewerbs. Die Globalisierung bietet Unternehmen neue Absatzmärkte, öffnet aber auch bestehende Absatzmärkte für neue Wettbewerber und erhöht damit den Wettbewerbsdruck. Zudem ermöglichen es digitale Geschäftsmodelle und billiges Risikokapital jungen hochinnovativen Unternehmen, schnell zu wachsen und innerhalb weniger Jahre zu echten Konkurrenten zu werden.

Die IT-Strategie der Zukunft ist agil

Wie zuvor beschrieben ändern sich dadurch die Anforderungen an den Strategieprozess enorm. Zeitaufwendige serielle Entwicklungsprozesse liefern keine zufriedenstellenden Antworten auf die dynamischen Herausforderungen, denen Unternehmen heute begegnen. Doch welche Planungszyklen gibt es und wie können strategische Ziele erreicht bzw. die ständig neuen Herausforderungen gelöst werden? Unsere Antwort auf diese Frage lautet, dass agile Methoden bei der Strategieentwicklung eine ganz neue Sicht- und Vorgehensweise schaffen können. Der erhöhte Bedarf an Agilität ergibt sich aus den dynamischen Herausforderungen der Digitalisierung und Globalisierung und der allgemeinen Schnelllebigkeit, Komplexität, Mehrdeutigkeit und Intratransparenz der VUCA-Welt. Zur Erhöhung der Agilität müssen jedoch bestehende Annahmen und Vorgehensweisen des Strategieentwicklungsprozesses neu gedacht werden. Aus den agilen Werten und Prinzipien abgeleitet ergeben sich im Kontext der Strategieentwicklung Implikationen, wie Mitbestimmung, organisationales Lernen, Transparenz und Kundenorientierung.

Ein erhöhtes Mitsprache- und Mitbestimmungsrecht der Mitarbeiter wird in vielen Bereichen von Unternehmen bereits erfolgreich angewandt. Hinsichtlich des Strategieprozesses sollte eine Transition hin zu einer multilateralen Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung stattfinden. Bei der gemeinsamen Entwicklung strategischer Initiativen legt die Unternehmensleitung die allgemeinen Rahmenbedingungen fest, innerhalb derer sich die beteiligten Mitarbeiter und Bereiche bewegen und ihren Beitrag zur Strategie ohne direkte Anweisungen definieren können.

Durch die komplexe und unsichere Umwelt müssen im Strategieprozess vermehrt Annahmen und Hypothesen berücksichtigt werden, da Erfahrungswerte allein nicht mehr ausreichen. Wichtig ist daher, eine positive Fehler- und Lernkultur zu etablieren, so dass Lerneffekte nicht auf einer Individual- oder Teamebene verbleiben, sondern zur Weiterentwicklung der Strategieprozesse und Handlungsmuster für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden können. Die digitalen Möglichkeiten der Informationsbereitstellung und Kommunikation erleichtern den Wissenstransfer in Organisationen, wenn die Unternehmenskultur und die Unternehmensstrukturen den Wissensaustausch und ein kontinuierliches Lernen zulassen und fördern.

Die Basis für eine effektive Mitarbeitermitgestaltung und Lernkultur sind Transparenz und Offenheit für eine partizipative Strategieentwicklung. Entscheidend ist dabei nicht nur die Einbindung in den Gestaltungsprozess, sondern auch, dass die strategischen Entscheidungen für die Beteiligten nachvollziehbar sind. Bewährt hat sich die Nutzung digitaler Kanäle zur Bereitstellung von Informationen und die Förderung der (virtuellen) Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams.

Die Zentrierung auf die Bedürfnisse der Kunden resultiert aus dem Wandel der Kundenbedürfnisse und dem wachsenden Kundenwunsch nach Mitgestaltung bei individualisierten Lösungen. Außerdem erlauben neue Informations- und Datenquellen, Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und zu erfüllen. Für die Strategieentwicklung bedeutet dies, den Kunden und seine Bedürfnisse stärker in den Strategieprozess einzubeziehen, wenn nicht sogar in den Mittelpunkt zu stellen.

Neben den zuvor erläuterten allgemeinen Implikationen ergeben sich weitere konkrete Anforderungen an einen agilen Strategieprozess, die sich im Ansatz grundlegend von der klassischen Strategieentwicklung unterscheiden. Die drei markantesten Unterschiede liegen im iterativ-inkrementellen Vorgehen, im experimentellen, Kompetenz aufbauenden Vorgehen und in der Geschwindigkeit, in der Entscheidungen umgesetzt werden. Diese drei Anforderungen setzen auf kurze, sich wiederholende Zeitintervalle, in denen aus Ideen nutzbare Prototypen generiert werden, die in folgenden Zeitintervallen entweder ausgebaut werden können oder über frühes Feedback neue Erkenntnisse erlauben. Im Strategieprozess erlauben dies nicht nur kurzfristige Reevaluierungen und Anpassungen der Strategie, sondern es findet auch eine Rückkopplung und Adaption der Entscheidungen und Erfahrungen aus der Umsetzung statt, die die Planung ebenso beeinflussen wie umgekehrt.

Durch die dynamischen Herausforderungen der Digitalisierung und Globalisierung müssen Unternehmen ihren Strategieprozess radikal neu denken. Es braucht neue Herangehensweisen in der Strategieentwicklung; agile Methoden können Unternehmen bei der IT-Strategieentwicklung helfen. Dazu müssen die Annahmen und Vorgehensweisen des Strategieentwicklungsprozesses neu gedacht und neue Anforderungen an den Strategieprozess gestellt werden, wodurch sich weitere Fragen ergeben. Warum gelten die beschriebenen Anforderungen und welche Erfolgsfaktoren gibt es für die agile IT-Strategieentwicklung? Wer ist in die Strategieentwicklung involviert? Welche Methoden kommen für die agile IT-Strategieentwicklung infrage? Und welche Schwerpunkte sind wichtig?

 

 

 

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Quelle Titelbild: Adrià Tormo

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