Silicon Valley trifft deutsche Bürokratie: Agilität im öffentlichen Sektor

Heute spreche ich mit Julia Taubenberger über die Agile Verwaltung in Deutschland. Sie wird in wenigen Tagen ihr zweijähriges Masterstudium im Bereich Diversity and Change Management an der Copenhagen Business School in Dänemark abschließen.

Dietmar: Wie bist du auf das Thema “Agilität Verwaltung” gekommen? Was ist dein Hintergrund?

Julia: Bevor ich mit dem Master begann, habe ich in den Niederlanden und Australien einen Bachelor in Politikwissenschaften gemacht und während eines Praktikums an einer Deutschen Botschaft den Public Sector etwas von innen kennengelernt. Seit knapp einem halben Jahr bin ich nun bei mgm-cp und schreibe dort meine Masterarbeit zum Thema Agilität im öffentlichen Sektor.

Dietmar: Worum geht es in deiner Arbeit?

Julia: Während meines Studiums habe ich mich gefragt, ob Agilität nicht auch ein Thema für öffentliche Organisationen ist. In meiner Masterarbeit wollte ich mir das nun genauer ansehen und fand schnell heraus, dass in der wissenschaftlichen Literatur das Thema noch sehr dünn besiedelt ist und meist auf Hürden hingewiesen wird, weshalb Agilität im öffentlichen Sektor nicht funktionieren kann. Ich setzte es mir daher als Ziel in meiner Arbeit, diese negative Pauschalaussage kritisch zu hinterfragen und potentiell auch zu widerlegen. Das Resultat ist ein konstruktiver Ansatz, der aufzeigt, dass Agilität natürlich – wie im privaten Sektor übrigens auch – auf Hürden trifft, dass diese Hürden aber überwunden und öffentliche Organisationen in Teilen agiler gestaltet werden können.

Dietmar: Wie bist du vorgegangen?

Julia: Kern der Arbeit war eine Umfrage. Ich habe 15 Interviews mit Beratern, Technikern und Auftraggebern geführt. Meine Interviewpartner arbeiten in unterschiedlichen Organisationen, darunter sind IT-Dienstleister, Ansprechpartner in Berufsgenossenschaften, aber auch Vertreter eines Staatsministeriums. Und nun sitze ich an der abschließenden Auswertung der Daten.

15 Interviews mit Beratern, Technikern und Öffentlichen Auftraggebern

Dietmar: Das Thema Agilität bringe ich eher mit dem Privatsektor in Verbindung. Was ist die Motivation der öffentlichen Auftraggeber, auch agil zu werden?

Julia: Wenn man sich anschaut, weshalb private Unternehmen agil werden, sind das eigentlich alles Gründe, die dafür sprechen würden, dass ein öffentlicher Sektor agiler werden muss. Es gibt ja mittlerweile auch Bestrebungen von öffentlichen Organisationen, agiler zu werden.

Dietmar: Wie sieht es die Wissenschaft?

Julia: In der wissenschaftlichen Literatur wird der öffentliche Sektor oftmals als zu hierarchisch beschrieben. Es bestehen Zweifel, dass Agilität und Public Sector zusammenpassen. Es wird viel über Hürden gesprochen, oder die Gründe weshalb es nicht funktionieren kann.

Dietmar: Und wie sollte die Diskussion geführt werden? Hast du einen Ansatz?

Julia: Ich versuche in meiner Masterarbeit, diese Hürden zu bearbeiten. So gibt es in der Tat Hürden, aber wie kann man die denn überwinden. Ich konzentriere mich auf einen konstruktiven Ansatz. Bestimmte Probleme sind im Public Sektor eventuell ausgeprägter als im Privatsektor. Wir sollten uns nun damit befassen, wie man die Probleme überwinden kann, um den Public Sektor agiler zu machen. Denn dieser Wunsch zur Veränderung und auch diese Dringlichkeit, dass der Public Sektor sich verändern muss, der ist nun mal einfach da. Also das ist so ein bisschen das Neue der These.

Im wissenschaftlichen Feld gibt es noch eine riesen Lücke. Da meist nur über Hürden gesprochen wird, habe ich einen anderen Ansatz gewählt. Ich möchte diese Hürden angreifen und einen konstruktiven Ansatz zeigen, wie es vielleicht doch klappen könnte.

Aktuell kommen Digitalisierungsthemen aus dem Kontext „OZG“ auf ÖAs zu. Da kommst du mit einem Wasserfall einfach nicht hinterher. Die Themen sind viel zu komplex, als dass man die in linearen Strukturen denken und ausführen könnte.

Dietmar: Du hast gerade angesprochen, dass bestimmte Bereiche immer noch linear strukturiert sind und mit einem Wasserfallmodell arbeiten. Spiegelt sich das auch in deinen Interviews wieder?

Eine 100-prozentige Agilität für den gesamten öffentlichen Sektor, ist nicht machbar ggf. auch nicht sinnvoll.

Julia: In bestimmten Bereichen ist das wirklich noch der Fall. Eine 100-prozentige Agilität für den gesamten öffentlichen Sektor ist nicht machbar ggf. auch nicht sinnvoll. Die Meinung der Interview-Partner war, dass sie in einigen Bereichen Agilität brauchen, weil sie sonst nicht weiterkämen. Aber in anderen Bereichen müssen sie ganz klar hierarchisch und weiter linear arbeiten, weil sie diese Strukturen brauchen.

Dietmar: Hilft die Demographie das Thema Agilität in den Public Sector zu bringen?

Julia: Das ist ein guter Punkt, das stimmt auf jeden Fall. Da ist jetzt der anstehende Generationenwechsel im öffentlichen Sektor, der wird eine neue Dynamik bringen.

Dietmar: Und die nächste Generation wird’s richten?

Julia: Zum Teil sicherlich, doch ein Teil der nachwachsenden Generation, die eine Verwaltungskarriere anstreben, werden bereits in ihrer Ausbildung sozialisiert. Mit innovativen Methoden haben viele der jungen Leute kaum Erfahrung sammeln können. Die Ausbildung wäre somit ein weiterer Ansatzpunkt, um ein Innovationsdenken zu festigen.

Dietmar: Welche Möglichkeiten gäbe es denn, dieses Innovations-Denken in den Public Sector zu bringen? Kann es gelingen, erfahrene agile Köpfe aus dem privaten Sector für den Öffentlichen Sector zu gewinnen?

Julia: Einige der Interviewpartner haben zuvor im privaten Sektor gearbeitet oder sind mit wichtigen Think Tanks in Kontakt gekommen, doch da steckte meist ein persönliches Interesse dahinter.

Dietmar: Agilität ist keine Verordnung. Keine Organisation ist verpflichtet, sich umzustrukturieren…

Julia: Aber es wird als Möglichkeit vorgeschlagen. Betrachten wir kurz das Beispiel OZG, bei dem das BMI federführend ist. In der Beschreibung des OZGs steht, dass durch das OZG die Agilität der deutschen Behörden erreicht werden soll. Und auch einige Interview-Partner haben es so verstanden, die sich um die Umsetzung des OZG kümmern. Wir können das OZG nur erfolgreich umsetzen, wenn wir das auch wirklich agil machen.

Dietmar: Und wurde „Agilität“ als ein hilfreiches Vorgehen zur Zielerreichung erkannt, insbesondere des Zeitrahmens der OZG-Umsetzung?

Julia: Ich glaube, dass diese Dringlichkeit schon erkannt wurde, aber sie ist nicht bindend für irgendeine Organisation. Das entwickelt sich langsam zum Problem. Immer auf eine Wollen-Basis bauen klingt sympathisch, ist allerdings sehr kräftezehrend und zeitintensiv.

Dietmar: Ist eine gemeinsame Agilität überhaupt möglich? Auf Bundesebene, Landesebene und kommunaler Ebene?

Julia: Studien zeigen, dass es auf einer kommunalen Ebene einfacher ist, agile Strukturen einzuführen. Insofern könnte das eigentlich ein förderlicher Punkt sein. Andererseits ist unser Public Sektor in so viele Schichten aufgegliedert und so heterogen, dass es eine wirklich gemeinsame Agilität nicht geben wird. Jede Behörde hat dazu eine eigene Meinung.

Dietmar: Und auf der Ebene der Bundesländer: Wie einheitlich könnte man dort agieren, wie weit sind die Bundesländer agil aufgestellt?

Julia: Ich habe mit Vertretern eines Stadtstaates gesprochen. Die Verwaltung ist beim Thema „Agilität“ schon sehr weit und konnte das auch für andere Stadtstaaten bestätigen. Der agile Ansatz scheint gut zu funktionieren. Größere Bundesländer scheinen bei dem Thema zurückhaltender zu agieren. Insbesondere Agilität bei den Ministerien könnte man noch als ein offenes Thema betrachten.

Dietmar: Wo sollte man nun ansetzen?

Julia: Zwei Punkte wurden intensiv diskutiert. Einerseits sind Organisationsstruktur, Organigramme, Hierarchien, aber auch gewisse Regularien ein Thema. Sie bestimmen maßgeblich den Handlungsspielraum einer Organisation oder einzelner Mitarbeiter.

Viele Mitarbeiter [in der Öffentlichen Verwaltung] haben kein klares Bild von Agilität, weil sie kaum mit agilen Methoden in Kontakt gekommen sind.

Die zweite Säule wären die Mitarbeiter. Viele Mitarbeitern haben kein klares Bild von Agilität, weil sie kaum mit agilen Methoden in Kontakt gekommen sind. Hier greift ein gutes Management, das diese Themen intern treibt und sie systematisch einsetzt.

Eine häufig eingesetzte Guerilla Taktik ist wenig zielführend. Einzelne Referatsleiter oder Departements beginnen agil zu werden, das hat allerdings keinen sonderlich großen Nachhall. Das bewirkt innerhalb der Organisation nicht viel, da der Effekt auf eine relativ kleine Gruppe der Organisation begrenzt ist.

Dietmar: Deine Masterarbeit gibst du in wenigen Tagen ab, wie geht es dann weiter? Verschwindet Deine Arbeit im Archiv einer Universität oder wird der Public Sector von deiner Arbeit profitieren können?

Julia: Mit meiner Arbeit möchte ich dazu beitragen, die wissenschaftliche Lücke zu diesem Thema etwas zu schließen. Die Literatur dazu ist zurzeit noch überschaubar.

Dietmar: Und der Public Sector?

Julia: Ich bin in den letzten Zügen, geplant sind über 100 Seiten für die Masterarbeit. Nach Abgabe und Verteidigung werde ich mir Zeit nehmen, meine Themen verdaulich zu veröffentlichen. Die Arbeit ist somit noch nicht abgeschlossen. Vielleicht ergibt sich auch die Gelegenheit für das eine oder andere Interview.

Dietmar: Das werte ich als Aufforderung an alle Publizierenden im Public Sector;) Ich freue mich darauf, deine Arbeit lesen zu dürfen.

Vielen Dank für das Gespräch