Process Mining – Die digitale Zukunft des Geschäftsprozessmanagements?

Die eigenen Prozesse sind für viele Unternehmen eine undurchdringliche Blackbox. Aus diesem Grund versucht das Geschäftsprozessmanagement bereits seit Jahrzehnten, Licht ins Dunkel zu bringen. Die Beantwortung der Frage, wann wer was wie womit und vor allem wozu überhaupt innerhalb des Unternehmens macht, ist dabei meist aufwändig, langwierig und subjektiv. Mit der Process-Mining-Technologie können nun jedoch auf digitalem Weg und auf Basis digitaler Fakten echte Wahrheiten ermittelt werden. Doch hat diese Innovation tatsächlich das Potenzial, das klassische Geschäftsprozessmanagement auf den Kopf zu stellen? Wir haben mit Florian Umbreit und Tim Bodenstab, Berater bei mgm consulting partners, über ihre persönliche Sicht auf das Thema Process Mining gesprochen.

mgm-Redaktion: Florian, Tim, ihr beschäftigt euch im Rahmen eurer Arbeit tagtäglich mit Fragen des Geschäftsprozessmanagements. Warum sollten sich Unternehmen überhaupt mit dem Thema auseinandersetzen?

Tim Bodenstab: Dass Geschäftsprozessmanagement notwendig ist, haben die meisten Unternehmen schon lange erkannt. Viele Firmen erleben immer wieder am eigenen Leib, dass ihre Prozesse nicht rund laufen. Das ist auch ganz natürlich. Schließlich sind gerade in großen Unternehmen oftmals viele unterschiedliche Personen, Abteilungen oder sogar Landesgesellschaften in die verschiedenen Prozesse involviert. Die schmerzhafte Erfahrung, dass es in den eigenen Prozessen hakt, ist daher auch einer der häufigsten Gründe, warum sich Firmen mit Prozessmanagement beschäftigen wollen. Die Organisationen möchten ihre Prozesse auf den Prüfstand stellen und bestenfalls optimieren.

Ein weiterer Beweggrund kann darin bestehen, dass Organisationen ihre Prozesse generell dokumentieren wollen oder müssen. Gerade vor dem Hintergrund der Überalterung zahlreicher Belegschaften und des Fachkräftemangels ist die Gefahr in vielen Unternehmen groß, dass das nichtdokumentierte Wissen, das die Mitarbeiter in ihren Köpfen mit sich herumtragen, verloren geht, wenn diese Kollegen in den Ruhestand wechseln. Diese Entwicklung ist ein signifikantes Risiko für die Business Continuity. Darüber hinaus sind auch Margendruck oder andere externe Faktoren, die Unternehmen in Bedrängnis bringen, ein Anlass, sich mit den eigenen Geschäftsprozessen zu beschäftigen und den Druck durch eine stärkere Effizienz zu mildern.

mgm-Redaktion: Stehen die Unternehmen dem Thema demnach aufgeschlossen gegenüber?

Florian Umbreit: Wir erleben in unserer täglichen Arbeit, dass das Geschäftsprozessmanagement in den Unternehmen trotz seines großen Potenzials einen schweren Stand hat. Dies hat verschiedene Ursachen. Ein qualitativ hochwertiges und nachhaltiges Prozessmanagement im klassischen Sinne ist beispielsweise aufwändig und arbeitsintensiv. Oftmals sitzt man mit verschiedenen Ansprechpartnern aus den Abteilungen über Monate immer wieder zusammen, um in gemeinsamen Diskussionen herauszufinden, wie der zu untersuchende Prozess tatsächlich abläuft. Oftmals erhält man auf diesem Weg eine Übersicht über eine Handvoll Prozessvarianten, die mitunter aber sehr stark von den Meinungen und Wahrnehmungen der Diskussionsteilnehmer geprägt ist. Eine Garantie, dass die ermittelten Varianten tatsächlich die objektive Wahrheit widerspiegeln, hat man somit nicht.

Erschwerend kommt hinzu, dass das Geschäftsprozessmanagement zu den Disziplinen gehört, deren Erfolg sehr schwer messbar ist. Denn auch wenn sich im Rahmen des Prozessmanagements Optimierungsimpulse herausbilden, verändern diese von sich aus noch nichts. Um einen spürbaren Wert zu generieren, müssen aus ihnen konkrete Umsetzungs- und Implementierungsprojekte abgeleitet werden. Wenn dies erfolgreich klappt, aber das Prozessmanagement dem Management nicht als Urheber und Treiber dieser Verbesserungen verkauft wird oder die Erfolge aufgrund schwerer Messbarkeit gar nicht erst detailliert beschrieben werden können, erscheint diese Managementmethode meist weniger nützlich und bekommt einen miesen Ruf.

mgm-Redaktion: Seit einiger Zeit etabliert sich mit dem Process Mining eine neue Technologie im Geschäftsprozessmanagement. Wie funktioniert sie und was macht sie anders als klassische Methoden?

Tim Bodenstab: Process Mining ermöglicht es, Geschäftsprozesse digital zu analysieren. Die dabei eingesetzte Software macht sich zunutze, dass ein Großteil der Prozesse heutzutage über IT-Systeme abläuft. Die einzelnen Prozessschritte hinterlassen dabei digitale Spuren in den Systemen – in Form einer Prozess-ID, Aktivitäten und eines Zeitstempels. Die Process-Mining-Software findet diese Spuren, wertet sie aus und erzeugt auf diese Weise ein exaktes Abbild des Prozessdurchlaufs, das alle Varianten beinhaltet. Das Unternehmen erhält auf diesem Weg eine dynamische Dokumentation der Prozesse in Echtzeit, die sowohl Auskunft darüber gibt, wie viel Zeit zwischen den einzelnen Prozessschritten vergeht, als auch aufzeigt, auf welch unterschiedlichen Wegen der Prozess in der Realität bearbeitet wird.

mgm-Redaktion: Ist es nicht ein Problem, überhaupt an die hierfür notwendigen Daten zu kommen? Schließlich liegen diese doch gerade in großen Konzernen oft in verschiedenen Systemen.

Tim Bodenstab: Die Extraktion der Daten ist in der Tat eine Herausforderung – und ein Grund dafür, warum die Implementierung der Process-Mining-Software in Abhängigkeit von der Individualisierung der IT-Systeme eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen kann. Man muss die Prozessrelevanz der einzelnen Datenbanken verstehen und sich ein Bild davon machen, wo die Spuren der einzelnen Prozessschritte abgelegt sind. In dieser Phase ist viel Hirnschmalz vonnöten. Unserer Erfahrung nach geht es – zumindest in der Zusammenarbeit mit unserem Softwarepartner Celonis – bei standardisierten ERP-Systemen (z.B. SAP, ServiceNow, Salesforce, etc.) wesentlich schneller, da diese Systeme in der Prozessabwicklung oftmals auf Standards setzen. Aber grundsätzlich lässt sich jedes ERP-System bzw. jede prozessrelevante Datenbank an Process-Mining-Software anbinden. Durch die Einführung der Intelligent Business Cloud von Celonis wurde die Anbindung der IT-Systeme weiter vereinfacht.

mgm-Redaktion: Wo seht ihr die konkreten Vorteile des Process Minings gegenüber dem klassischen Geschäftsprozessmanagement?

Der entscheidende Vorteil des Process Minings besteht darin, dass die Dokumentation der Prozesse faktenbasiert ist. Auf diese Weise erhalten Entscheidungsträger ein belastbares Bild.

Florian Umbreit: Der entscheidende Vorteil des Process Minings besteht darin, dass die Dokumentation der Prozesse faktenbasiert ist – und nicht die Vermutungen und Meinungen einzelner Personen widerspiegelt. Auf diese Weise erhalten Entscheidungsträger ein belastbares Bild, auf dessen Grundlage sie entscheiden können, welche Prozesse detaillierter angeschaut und eventuell auch operativ optimiert werden sollten. Wenn man ehrlich ist, sieht es in der Unternehmensrealität doch häufig so aus, dass derjenige ein Projekt- oder Änderungsbudget erhält, der am lautesten schreit. Mit Process Mining kann man dem entgegentreten und auf tatsächlicher Faktengrundlage argumentieren: „Du hast zwar vielleicht am lautesten geschrien. Aber das, was du verändern möchtest, ist mit Blick auf die Gesamtheit des Prozesses zu vernachlässigen, weil es nur zwei Prozent aller Fälle oder des Geschäftsvolumens betrifft.“

Ein weiterer Vorteil ist die große Bandbreite an Prozessvarianten, die man durch Process Mining analysieren kann. Statt der vier bis fünf Varianten, die sich in den Diskussionen des klassischen Geschäftsprozessmanagements herausschälen, erhält man die komplette Wahrheit über die einzelnen Prozesswege. Welche davon habe ich erwartet, welche sind ungewöhnlich? Welche sind schädlich oder incompliant? Wenn man im Process Mining an dieser Stelle steht, kann man exakt filtern und die Auffälligkeiten immer weiter eingrenzen. Anstatt wochen- bis monatelang zu diskutieren, nutzt man also digitale Spuren der tatsächlichen Arbeit, die ohnehin vorhanden sind. All diese Vorteile adressieren gleichzeitig auch die Nachteile des traditionellen Geschäftsprozessmanagements, sodass das Process Mining eine sehr hilfreiche Ergänzung zu den klassischen Methoden darstellt.

mgm-Redaktion: Hat das Process Mining denn auch Grenzen?

Tim Bodenstab: Es liegt in der Natur der Sache, dass Situationen, in denen beispielsweise ein Mitarbeiter einen Prozessschritt mit seinem Kollegen in der Kaffeeküche bespricht, keine digitalen Spuren in den IT-Systemen hinterlassen. Dementsprechend kann die Software sie auch nicht registrieren. Dennoch lässt sich aber auch dieser Flurfunk zumindest indirekt aufdecken. Es ist beispielsweise möglich, dass solche Prozessschritte, in denen regelmäßig persönliche Rücksprache gehalten wird, ungewöhnlich lange dauern. Wenn bei der Analyse der Ergebnisse hohe Durchlaufzeiten auffallen, könnte es demnach sinnvoll sein, bei den Prozessbeteiligten nachzufragen, woran dies liegen könnte. Process Mining zeigt schließlich nur Punkte auf, wo es sich lohnen könnte, weiter zu recherchieren und zu hinterfragen, warum gewisse Auffälligkeiten auftreten. Die Ursachen ergeben sich teilweise erst aus dem Kontext.

An diesem Punkt zeigt sich eine weitere Grenze des Process Minings – zumindest in Deutschland. Wenn man die Technologie einsetzen möchte, um die Prozessabläufe mitarbeitergenau zu überprüfen, landet man schnell im Feld des Datenschutzes und der betrieblichen Mitbestimmung. In der Bundesrepublik ist es – aus Arbeitnehmersicht glücklicherweise – nur unter Einbindung des Betriebsrats möglich, einzelne Mitarbeiter mittels Process Mining zu vergleichen. In anderen Ländern wie den USA ist dies anders.

Florian Umbreit: Zudem sollte man sich immer bewusst sein, dass es mit der Anbindung der Software allein nicht getan ist. Nur weil man eine neue Software angeschafft hat, passiert ja noch nichts im Unternehmen. Es muss auch die Bereitschaft da sein, sich intensiv und langfristig mit den eigenen Prozessen und Fehlern zu beschäftigen sowie die gewonnenen Erkenntnisse mit der nötigen Ernsthaftigkeit umzusetzen. Wenn ich die Software nur nebenbei laufen lasse und ansonsten weiter auf den altbewährten Pfaden umhertrotten möchte, wird sich die Investition nicht lohnen.

mgm-Redaktion: Das Process Mining ist ja noch eine recht junge Technologie. Wie schätzt ihr die weitere Entwicklung ein?

Die Entwicklung der Technologie ist sicherlich noch nicht zu Ende. Meine persönliche Prognose ist, dass die Software in den kommenden Jahren immer selbstständiger werden wird.

Tim Bodenstab: Die Entwicklung der Technologie ist sicherlich noch nicht zu Ende. Meine persönliche Prognose ist, dass die Software in den kommenden Jahren immer selbstständiger werden wird. Ich kann mir gut vorstellen, dass die immer stärkere Einbindung von Künstlicher Intelligenz und Machine Learning dazu führen wird, dass die Software selbst Muster erkennt und dem Bearbeiter automatisch mitteilt: „Hier gibt es eine Auffälligkeit, die du dir mal anschauen solltest.“ Die Entwicklung der Intelligent Business Cloud von Celonis zeigt genau diesen Trend und liefert gute Ansätze der automatisierten Prozessanalyse.

mgm-Redaktion: Bedeutet das, dass es menschliche Prozessmanager und -berater irgendwann nicht mehr geben wird?

Florian Umbreit: Wohin die Entwicklung letztendlich gehen wird, lässt sich nicht mit Bestimmtheit sagen. Auf absehbare Zeit wird der Mensch aber mit Sicherheit noch eine zentrale Rolle im Geschäftsprozessmanagement spielen. Schließlich liefert die Software – wie gesagt – nur Anreize, an welchen Stellen eine detaillierte Untersuchung sinnvoll sein könnte. Für die substanzielle Analyse der Auffälligkeiten und deren Bewertung wird hingegen auch weiterhin der persönliche Kontakt zu den Prozessbeteiligten nötig sein. Denn der Mensch entscheidet in manchen Arbeitssituationen immer noch intuitiv den besseren Weg, weil er Konsequenzen seines Handelns auch im weiteren Kontext betrachtet. Manchmal macht es halt doch Sinn, einen Prozess bewusst zu „verbiegen“, wenn damit ein aufgebrachter Großkunde wieder glücklich gemacht wird.

Auch für uns als Unternehmensberater sehe ich daher nicht schwarz. Zum einen können wir natürlich das methodische Wissen im Hinblick auf die Einführung und Bedienung der Software in die Projekte einbringen. Zum anderen beginnt die eigentliche Prozessoptimierung ja erst mit der durch die Software unterstützten Analyse. Wenn man beispielsweise an die Change-Management-Komponente der mit der Optimierung verbundenen Transformationsprojekte denkt, bin ich mir sicher, dass das Geschäftsprozessmanagement auch in Zukunft nicht ohne den Menschen auskommen wird.

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