Die Corona Pandemie ist für die Gesellschaft eine einschneidende Erfahrung. Ebenso für viele Unternehmen und die Menschen, die in und mit diesen Unternehmen arbeiten und leben. Viele Unternehmen haben zur Bewältigung der Krise einen großen Sprung in der digitalen Transformation machen müssen, um auch in dieser Phase erfolgreich arbeiten zu können. Technologien mussten schnell integriert werden, wichtige Projekte dafür gestoppt und andere vorgezogen werden. Im Ergebnis hat die Corona Pandemie viele strategische Roadmaps durcheinandergewirbelt. Das Gleiche gilt für das Business: einige Geschäftsmodelle kamen zum Erliegen, und digitale Kanäle haben plötzlich für Unternehmen jeglicher Couleur eine gesteigerte Bedeutung erfahren. Und viele CEOs, CDOs und CIOs sehen sich nun mit der Frage konfrontiert, was “The New Normal” sein wird und wie von Seiten der Digitalisierungs- und IT-Strategie darauf zu antworten ist. Wie sieht also der Weg in die Zukunft aus?
Olaf Terhorst, Manager bei mgm consultung partners und als Berater spezialisiert auf das Thema IT- und Digitalisierungsstrategie, hat Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen dabei unterstützt, ihre Strategie neu auszurichten. Hier beantwortet er die wichtigsten Fragen.
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1. Welche Auswirkungen hat die Corona-Krise auf die mittel- und langfristige IT- / Digitalisierungsstrategie von Unternehmen?
Da dies natürlich immer abhängig davon ist, wie stark das Unternehmen von der Krise getroffen wurde, lässt sich diese Frage leider nicht pauschal beantworten.
Musste trotz der schwierigen Rahmenbedingungen kein Projekt gestoppt oder vorgezogen oder andere Anpassungen vorgenommen werden, weil das Business – trotz Änderung der Rahmenbedingungen – uneingeschränkt wie vorher weiterlief, würde ich sagen: Nichts.
Die meisten Unternehmen werden aber sehr wohl die Auswirkungen zu spüren bekommen haben. Womöglich mussten in der Krise laufende Projekte gestoppt oder bisher fehlende Projekte schnell gestartet werden. Oder das gesamte Geschäftsmodell des Unternehmens hat „geknirscht“, die IT-Organisation kam an Ihre Grenzen und die Systeme konnten nicht flexibel und agil genug auf das Knirschen reagieren oder entscheidende Systeme fehlten gar komplett. Wenn dies zutrifft, dann gibt es definitiv Handlungsbedarf. Welcher das genau ist, muss individuell analysiert werden.
2. Wie können Unternehmen eine Analyse ihrer Handlungsbedarfe im Rahmen der IT- / Digitalisierungsstrategie schnell und pragmatisch durchführen?
Im ersten Step geht es ja nicht um die Strategie, sondern um das Fortbestehen des Geschäftes. Da geht es meist vorrangig um Kostenreduktion über die Re-Priorisierung des ProjektPortfolios, um die verfügbaren Ressourcen richtig einzusetzen. Um im zweiten Schritt herauszufinden, welchen Handlungsbedarf es in Bezug auf die IT- und Digitalisierungsstrategie gibt, sollte zuerst einmal eine Priorisierung der Business-Themen erfolgen. Wir verwenden hier immer unseren Review Canvas, der vielfach erprobt ist und sich bewährt hat. Damit lassen sich Thesen zur IST-Situation des Unternehmens sehr schnell auf strukturierte Weise sammeln und im zweiten Schritt die größten und dringendsten Handlungsfelder bestimmen. Aus IT-Sicht ist der Review Canvas insofern aufschlussreich, da aufgezeigt wird, dass das Business womöglich andere Fähigkeiten von der IT benötigt, als durch die IT tatsächlich bereit gestellt werden. Aber nicht nur die IT-Sicht wird betrachtet, auch gemeinsame wichtige Handlungsfelder zwischen IT und dem Business werden aufgedeckt.
3. Wie identifiziert man daraus konkrete Digitalisierungsmaßnahmen, um mittel- und langfristig zu überleben?
Die Erkenntnisse der Analyse nutzt man dann als Grundlage für ein darauf aufbauendes pragmatisches Business Capability Mapping. Damit werden die Fähigkeiten des Unternehmens im IST und SOLL sowie Verknüpfungen zwischen Geschäfts- und IT-Architektur visualisiert.
Im ersten Schritt fokussiert man sich hier auf die Fähigkeiten, die das Business bzw. der Fachbereich dringend braucht, um am Markt erfolgreich zu sein. Im zweiten Schritt wird dann die dafür benötigte IT-Contribution, also der Beitrag, den es von der IT benötigt, identifiziert. Im dritten Schritt leitet man daraus die notwendigen IT-Capabilities ab. Es wird bestimmt, ob diese Fähigkeiten in der IT unternehmensspezifisch aufgebaut werden müssen oder ob man sich an marktüblichen Standards bedienen sollte bzw. auf Leistungen von Providern zurückgreifen kann.
Diese ersten beiden Schritte des Business Capability Mapping klingen zeitintensiver, als sie tatsächlich sind. Mit dem richtigen Commitment und den richtigen Beteiligten lässt sich das pragmatisch in wenigen Tagen erarbeiten. Wir haben dies bei einem Kunden sogar schon an einem Nachmittag geschafft.
Im Anschluss werden dann per Fit-Gap-Analyse Maßnahmen identifiziert und priorisiert – natürlich immer mit konsequenter Ausrichtung auf die Business Needs. Wichtig ist hier, dass Business und IT Hand und Hand gehen, denn Digitalisierung ist ja kein reines IT-Projekt, sondern eine Aufgabe, die das ganze Unternehmen betrifft.
4. Wie bekommen die Unternehmen diese Maßnahmen schnell in Ihre strategische IT-Roadmap?
Hier muss man der Wahrheit ins Gesicht blicken. Je nachdem, wie es um die Gesundheit des Unternehmens bestellt ist, hilft hier nur eine knallharte Priorisierung und womöglich auch Streichung liebgewonnener Projekte. Hier gibt es sehr viele unterschiedliche, etablierte Methode, aber dazu müssten wir jetzt tief ins Projektportfolio Management einsteigen, was nochmal ein anderes Thema für sich ist. Der Vorteil des pragmatischen Business Capability Mappings ist, dass die Verbindung „Business Need – IT-Projekt“ hier hart verdrahtet und einfach nachvollziehbar ist. Um ein emotionsgeladenes Hauen und Stechen, insbesondere in Zeiten knapper Budgets zu vermeiden, setzen wir hier auf sehr erfahrene BeraterInnen, die diese konfliktträchtigen Schritte moderieren.
5. Und wie bekommen die Unternehmen diese Erkenntnisse nun in die IT-/Digitalisierungsstrategie eingearbeitet? Und: wie fix ist die Strategie dann?
Ein Großteil der Fragestellungen, die in den meisten Strategie-Frameworks beantwortet werden, stellt man sich bereits während der Analyse und Maßnahmenplanung. Sollten sich in der Analyse größere, notwendige Anpassungen an Bestandteilen der Strategie ergeben, z.B. in der IT-Architektur, sollte dafür ein strategisches Projekt in die Roadmap aufgenommen werden, um diese Lücke zu schließen oder den Missstand zu beheben. Hier ist wichtig, pragmatisch und schnell zu agieren und nicht zu viel Zeit durch Definitionen bis ins letzte Detail zu verlieren. Die Zeiten von bis in die letzte Schraube ausdefinierten Digitalisierungsstrategien ist eh vorbei. Das ist in unserer VUCA Welt nicht mehr zeitgemäß. Die eher von Unsicherheit geprägte neue Normalität nach der Krise, auch schön als „the New Normal“ bezeichnet, verlangt einen agilen Ansatz in der Strategie-Entwicklung. Das bedeutet, stärkere Einbeziehung aller Unternehmensebenen, Wandel von planungsbasierten Ansätzen zu ereignisgetriebenen Initiativen, fortlaufende Strategieentwicklung als iterativer Prozess unter Verwendung von Design Thinking, Flight-Leveln und OKRs. Viele komplexe unternehmerische Situationen, wie z.B. Krisen, lassen nur sehr bedingt die Nutzung von Musterlösungen (Blueprints, Best Practices) zu. Die besondere Situation einer Krise verleitet aber gerade dazu, vermeintliche unterkomplexe, bekannte Muster zur Lösung zu nutzen – und damit wird das Problem oftmals weiter verschlimmert (Aktionismus). Ein agiles, iteratives Vorgehen und der Verzicht auf vermeintliche Planungssicherheit bewährter Methoden ist hier klar vorzuziehen.
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mgm – Beratungsleistungen im Bereich IT-Strategie / Digitalisierungsstrategie
- Review Canvas Workshops: Assessment der bestehenden Unternehmensstrategie / IT-Strategie / Digitalstrategie mit den aktuellen Rahmenbedingungen bzw. auf die angepassten Unternehmensziele
- Überarbeitung der bestehenden Strategie zur Neuausrichtung bzw. Anpassung auf neue Anforderungen
- Aufsetzen und Etablieren eines agilen Strategieentwicklungsprozesses
- Erarbeitung und Update von IT- und Digitalisierungsstrategien
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