Die Zähmung des trojanischen Pferds: Agilität wirkungsvoll vorbereiten

Agilität gehört bereits seit einiger Zeit zu den Hype-Themen schlechthin. Egal, ob Hinterhof-Start-up, global tätiger Konzern oder öffentlicher Auftraggeber – immer mehr Organisationen beschäftigen sich mit dem Konzept und erhoffen sich davon neue Potenziale für ihr Geschäft. Allzu häufig werden diese hohen Erwartungen jedoch enttäuscht, weil den Organisationen die Konsequenzen des agilen Gedankens nicht klar sind. Doch wie lässt sich das nötige Verständnis herstellen?

Wenn man im Jahr 2018 ein Managementmagazin aufschlägt oder das Programm eines beliebigen Fachkongresses durchforstet, kann man sich eines Eindrucks nicht erwehren: Wer heutzutage etwas auf sich hält, setzt seine Projekte oder sogar seine gesamte Organisation agil auf und stößt mit diesem Schritt das Tor zu einer rosigen Zukunft auf einen Schlag ganz weit auf. Der Markt an agilen Beratern und Dienstleistern, die sich damit rühmen, die agile Idee in jeder Organisation verankern zu können, ist schließlich riesig.

Allzu häufig nehmen Unternehmen diese Versprechungen jedoch beim Wort und engagieren Dienstleister unter der falschen Erwartungshaltung, dass diese Externen ihre Strukturen schon „agil machen“ werden. Ganz so einfach ist es dann allerdings häufig doch nicht: Die Beispiele, in denen sich die anfängliche Euphorie innerhalb kürzester Zeit in Frustration gewandelt hat, weil die Agilität nicht wie erwartet ihre Wirkung entfalten konnte, sind zahlreich und verbreiten sich im Rahmen der allgegenwärtigen Mund-zu-Mund-Propaganda wie ein Lauffeuer. Für die agile Bewegung ist dies fatal – schließlich gerät sie auf diese Weise in den Verdacht, nur die neue Sau zu sein, die gerade durchs Dorf getrieben wird.

Unter Agilität versteht jeder etwas anderes

Dabei ist die Agilität selbst nicht das Problem. Stattdessen bricht vielen agilen Initiativen der Umstand das Genick, dass das Verständnis, was Agilität eigentlich ist und welche Konsequenzen die Einführung des Gedankens für die eigene Organisation hat, von Mensch zu Mensch verschieden ist. Dies zeigt sich insbesondere in der bereits erwähnten Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und externem Dienstleister. In diesem Fall reden beide Parteien – aufgrund verschiedener Erwartungshaltungen, aber auch aufgrund unterschiedlicher Wissensstände und Erfahrungswerte – nicht nur häufig aneinander vorbei. Oftmals gehen auch die Vorstellungen davon auseinander, was ein Dienstleister im Hinblick auf die Veränderung der Strukturen des Auftraggebers leisten kann und was nicht. Die Folge sind immer wieder auftretende Missverständnisse und Unzufriedenheit auf beiden Seiten, die im schlimmsten Fall sogar das Projektvorhaben gefährden.

Dass solche Missverständnisse entstehen, ist per se nicht verwunderlich. Denn auch, wenn Agilität auf den ersten Blick ein leicht verständliches Konzept zu sein scheint, dessen Grundzüge man im Handumdrehen begreifen kann, sind die konkreten Auswirkungen der Idee auf die realen Prozesse und Strukturen komplex und schwer zu durchdringen. So verhält sich das agile Konzept in seiner Wirkung wie das berühmte trojanische Pferd: Auf den ersten Blick meint man, lediglich ein weiteres Vorgehensmodell des Projektmanagements vor sich zu haben. Dass es sich in Wirklichkeit jedoch um einen ganzheitlichen Ansatz für Organisationen handelt, wird häufig nicht erkannt. So ist die Wirkung der Agilität keineswegs ausschließlich auf die operative Projektebene begrenzt, sondern besitzt auch das Potenzial und den Anspruch, das Mindset und die Arbeitsweise in der funktionalen und strategischen Schicht eines Unternehmens – vom Einkauf über das Reporting und Controlling bis hin zur Buchhaltung und Geschäftsleitung – zu verändern. Werden diese Konsequenzen nicht mitbedacht und die Organisation nicht entsprechend vorbereitet, ist die Gefahr, dass es an den Schnittstellen zwischen agil und traditionell gestalteten Strukturen knallt, enorm. Die Agilität könnte die Organisation in diesem Fall ebenso in Brand stecken wie die griechischen Soldaten die Stadt Troja, nachdem diese ihrem Pferd entstiegen waren.

Auch wenn die Verlockung groß ist, auf den fahrenden Zug aufzuspringen, bedeutet dies nicht, dass das agile Konzept für jedes Projekt die passende Wahl ist.

Angesichts dieses umfassenden Wirkungsgrads lassen sich Standardrezepte, die sich auf sämtliche Anwendungsfälle übertragen lassen, schlichtweg nicht formulieren. Stattdessen ist es die Aufgabe des mit Agilität vertrauten Dienstleisters, seinem Auftraggeber die Einsicht zu vermitteln, dass die Ausgangssituation für jede Organisation verschieden ist. Die Analyse dieser Ausgangssituation ist für die Entscheidung, ob und in welcher Form Agilität ins Unternehmen implementiert werden kann, von entscheidender Bedeutung. Denn auch wenn Agilität zurzeit en vogue und die Verlockung somit groß ist, ohne weiteres Zögern auf den fahrenden Zug aufzuspringen, bedeutet dies nicht, dass das agile Konzept für jedes Projekt und jedes Unternehmen die passende Wahl ist.

Um diese Entscheidung treffen zu können, sollten insbesondere drei Punkte geklärt werden:

  1. In welchem Geschäftsumfeld bewegt sich die Organisation? Unterliegt das Umfeld einer hohen Dynamik und fordert dem Unternehmen aus diesem Grund eine große Flexibilität ab? Oder ist das Umfeld dermaßen stabil, dass sich zukünftige Entwicklungen bereits heute mit großer Sicherheit vorhersagen lassen?
  2. Wie sieht die bisherige Unternehmensstruktur und -kultur aus? Welche Bereitschaft bringen die Mitarbeiter und Führungskräfte mit, auch eingespielte Strukturen und Prozesse in Richtung Agilität zu bewegen?
  3. Gibt es ein bestimmtes Projekt, für das ein agiles Vorgehen angedacht ist? Wenn ja, wie sehen die Eigenschaften des konkreten Projekts aus? Handelt es sich um ein kompliziertes, aber dennoch bereits im Vorfeld plan- und berechenbares Projekt? Oder machen komplexe Rahmenbedingungen, die zu keinem Zeitpunkt komplett überschaubar sind, die Aufstellung eines Plans unmöglich?

Erwartungen formulieren – Möglichkeiten abwägen – Entscheidung treffen

Reflexion ist ein wesentlicher Bestandteil des agilen Mindsets. Daher sollte auch die Beschäftigung mit dem agilen Konzept selbst mit einer Analysephase beginnen, in der sich das Unternehmen zum einen das agile Basiswissen aneignet, um die Tragweite der zu treffenden Entscheidungen einschätzen zu können. Zum anderen sollten die verschiedenen Möglichkeiten, wie Agilität konkret ins Unternehmen implementiert werden kann, entwickelt und bewertet werden.

Die Bandbreite dieser Möglichkeiten ist äußerst facettenreich. Zwischen einem ersten agilen Leuchtturmprojekt, in dem vor allem Erfahrungen gesammelt werden sollen, bis zur Etablierung des agilen Denkens in der gesamten Organisation ist prinzipiell alles möglich. Wichtig ist, dass sich das Unternehmen innerhalb der Analysephase zum einen seiner Erwartungen an das Thema bewusst wird und bei der Bewertung der Möglichkeiten auch die eigene Ausgangslage und Veränderungsbereitschaft miteinbezieht. Bereits an diesem Punkt können auch externe Dienstleister hinzugezogen werden, die das Unternehmen durch verschiedene Analysemethoden dazu befähigen, den Ist- und den Soll-Zustand aus sich selbst heraus korrekt zu formulieren und darauf aufbauend die für sich richtige Entscheidung zu treffen.

Verändern kann sich eine Organisation nur aus eigenem Antrieb heraus.

Erst anschließend kann mit der konkreten Umsetzung des Vorhabens begonnen werden. Will das Unternehmen beispielsweise das erwähnte Leuchtturmprojekt agil aufsetzen, kann es Sinn machen, dieses Projekt von der Organisation abzukapseln und auf diese Weise ein bimodales Modell zu schaffen. Auf diese Weise kann das Projektteam agil arbeiten, während die Strukturen und Prozesse des restlichen Unternehmens davon unbehelligt bleiben. In diesem Fall müssen die Rahmenbedingungen und Freiheitsgrade dieser Zweiteilung jedoch bereits im Vorfeld geklärt werden, um an den Schnittstellen zwischen Projekt und Organisation ein harmonisches Wechselspiel zu ermöglichen. So muss zum Beispiel einer unternehmensweiten Querschnittsfunktion wie dem Controlling vermittelt werden, dass das agile Projektteam aufgrund seines iterativen Vorgehens keine detaillierte Jahresplanung vorlegen kann – auch wenn dies im restlichen Unternehmen seit Jahr und Tag so gehandhabt wird. Bei der Beauftragung eines externen Dienstleisters muss zudem der Einkäufer verstehen, dass er bei einem agilen Projektvorgehen kein Festpreisangebot erwarten kann und Änderungen im Umfang im laufenden Projekt dann über CRs geregelt werden. Noch größer wird das Thema Agilität hingegen, wenn auch die gesamte Organisation agiler werden soll. In diesem Fall wirkt sie in sämtliche Unternehmensbereiche hinein und verändert zwangsläufig auch bisher traditionell aufgesetzte Prozesse und Strukturen.

Wie die Entscheidung letztlich auch ausfällt: Von zentraler Bedeutung ist, dass sich die Organisation der Auswirkungen der jeweiligen Entscheidung bewusst ist und die notwendigen Veränderungen selbst mit aller Konsequenz vorantreibt. Denn auch wenn eine Heerschar externer Dienstleister engagiert wird, können diese nur Möglichkeiten aufzeigen und Empfehlungen aussprechen. Verändern kann sich eine Organisation nur aus eigenem Antrieb heraus – und in diesem Changeprozess reduziert jede Form der Halbherzigkeit die Wirksamkeit des agilen Konzepts.

Fazit

Ob eine höhere Geschwindigkeit, eine verbesserte Anpassungsfähigkeit oder eine stärkere Kundenzentriertheit – es gibt mit Sicherheit viele Gründe, sich mit Agilität zu beschäftigen und die damit verbundenen Möglichkeiten für das eigene Unternehmen auszuloten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass man sich kopfüber ins Thema stürzen sollte, um „auch dabei zu sein“. Ein derartiges Vorgehen birgt stattdessen die Gefahr, dass sich falsch verstandene und praktizierte Agilität zum Hemmschuh entwickelt und Erwartungen somit enttäuscht werden.

Diese Gefahr ist jedoch nicht allein auf die Einführung von Agilität begrenzt. Vielmehr ist sie Bestandteil eines jeden Changeprozesses und lässt sich nur durch eine detaillierte Vorbereitung des Vorhabens bannen. Eine Analysephase, in der Erwartungen geklärt, Missverständnisse aufgelöst, Möglichkeiten entwickelt und bewertet sowie Entscheidungen vorbereitet werden, ist für den Erfolg der Agilität daher von zentraler Bedeutung. Externe Dienstleister können mit ihrer aus zahlreichen anderen Projekten gewonnenen Expertise bei dieser vorbereitenden Analyse helfen und die darauf folgende Umsetzung eng begleiten – Entscheidungen treffen und tätig werden muss ein Unternehmen dagegen immer selbst.

Bildquelle: Fotolia – psdesign1

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