In Kürze

  • Die Agilisierung der öffentlichen Verwaltung ist ein langwieriger Prozess, der auf Hindernisse stößt.
  • Strukturelle Anpassungen müssen vorgenommen werden, um ein agiles Arbeiten zu ermöglichen.
  • Ein kultureller Wandel muss einer Agilisierung der Verwaltung vorausgehen.
  • Der Wandel hin zur agilen Verwaltung bedarf der aktiven Unterstützung der Führungskräfte.

Agile Arbeitsansätze und Organisationsformen, die in Unternehmen der Privatwirtschaft schon seit einigen Jahren forciert werden, halten langsam auch Einzug in die öffentliche Verwaltung. Denn die öffentliche Hand ist einem großen Veränderungsdruck ausgesetzt. Die anstehenden globalen Herausforderungen, wie etwa die Digitalisierung oder der Klimawandel, verlangen effektivere, anpassungsfähigere und bürgerzentriertere Lösungen. Auch der voranschreitende demografische Wandel und der stetig wachsende Fachkräftemangel zwingen Behörden dazu, ihren Mitarbeitern zukünftig eine modernere und flexiblere Arbeitswelt zu bieten. Da Agilität passende Antworten auf diese Herausforderungen liefert und eine Vielzahl von Vorteilen in der öffentlichen Verwaltung generieren kann, ist ein wachsendes Bestreben, agiler zu werden, erkennbar (Link zum Artikel Ein Plädoyer für die agile öffentliche Hand).

Doch die Agilisierung der öffentlichen Hand ist ein langwieriger und teils sehr schwieriger Veränderungsprozess. Bestehende Organisationsstrukturen und die vorherrschende Verwaltungskultur stehen im Widerspruch zu agilen Werten und Prinzipien und erschweren den Wandel hin zur agilen Verwaltung (Link zum Artikel Der Hürdenlauf zur agilen Verwaltung). Erfahrungen der im Rahmen einer Masterarbeit befragten Berater und Angestellten des öffentlichen Sektors beweisen jedoch, dass diese Hürden überwunden werden können, und zeigen auf, wie die Verwaltung agiler gestaltet werden kann. Dies erfordert sowohl strukturelle Veränderungen in den Behörden als auch einen Kulturwandel – sprich ein kollektives Umdenken der Verwaltungsangestellten.

 

Die agile Verwaltung bedarf struktureller Veränderungen

Erste Ansätze einzelner Fachabteilungen, agil zu arbeiten, zeigen, dass die Agilität häufig an den strukturellen Gegebenheiten des Behördenumfelds scheitert. Die eindeutigen Zuständigkeiten der Mitarbeiter und die Spezialisierung auf klar definierte Themengebiete verhindern ein ressortübergreifendes Zusammenarbeiten und die flexible Verteilung von Arbeitsaufträgen, während hierarchische Strukturen Entscheidungsprozesse verlangsamen und das kreative Potential hemmen. Doch wie können diese Strukturen aufgebrochen und Mitarbeiter nachhaltig dazu befähigt werden, agil zu arbeiten? Ein Befragter stellt fest, dass „die öffentliche Verwaltungsstruktur nicht zwangsläufig dafür gemacht ist, agil zu werden, das heißt aber nicht, dass sie nicht agil werden könnte“. Durch einige gezielte Veränderungen könnte die Verwaltung also agiler gestaltet werden.

Eine erste solche Maßnahme wäre es, die Arbeitsverträge und Aufgabenbeschreibungen der Mitarbeiter allgemeiner und breiter zu formulieren. Das würde Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich flexibel neuen Themen zuzuwenden, und sie gleichzeitig dazu verpflichten, anstatt eines klar definierten Aufgabenspektrums eine ganze Bandbreite an verschiedenen Tätigkeiten zu übernehmen. Eine solche Auflockerung der Aufgabenverteilung wäre von zentraler Bedeutung, um die Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung der Mitarbeiter zu stärken und den internen Wissensaustausch anzuregen.

Darüber hinaus gilt es, die hierarchischen Strukturen der öffentlichen Hand zu lockern. Auch wenn Hierarchien nicht vollständig abgeschafft werden können, betonen Vertreter der öffentlichen Hand, dass in den Ebenen des mittleren Managements Verschlankungen vorgenommen werden könnten. Fast noch wichtiger ist es jedoch, die verschiedenen Hierarchieebenen im Alltag weniger präsent und spürbar zu machen. Das bedeutet, dass sich das Rollenverständnis und die Funktion der Führungskräfte ändern müssen. Zukünftig müssen Führungskräfte ihre Entscheidungskompetenzen verstärkt an agile Teams abgeben und sich als deren Coaches verstehen. Anstelle der klassischen Aufgabendelegierung sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter vielmehr beraten und sich für deren Anliegen einsetzen. Derartige Umstrukturierungen würden es Mitarbeitern ermöglichen, sich selbstständig in Teams zu organisieren, um anfallende Projekte zu bearbeiten und diese effektiver abzuschließen.

„Dieser Kulturwandel, dieses agile Mindset weg vom Verwaltungsgedanken hin zum Dienstleistungsgedanken dem Bürger gegenüber, ist das Größte, was in der mittelfristigen Zukunft angegangen werden sollte.“

 

Die Agilisierung der Verwaltung benötigt einen Kulturwandel

Neben diesen strukturellen Veränderungen ist es jedoch besonders ein kultureller Wandel, der einer Agilisierung der Verwaltung vorausgehen muss. Befragte aus der Praxis betonen, dass die Agilität hauptsächlich an der Verwaltungskultur scheitert. „Dieser Kulturwandel, dieses agile Mindset weg vom Verwaltungsgedanken hin zum Dienstleistungsgedanken dem Bürger gegenüber, ist das Größte, was in der mittelfristigen Zukunft angegangen werden sollte.“ Auf Grund der bestehenden Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen sind Mitarbeiter es nicht gewohnt, transparent und ressortübergreifend zu arbeiten, weshalb sie agilen Ansätzen häufig sehr skeptisch gegenüberstehen.

Um einen kulturellen Wandel einzuleiten, muss die Sozialisierung der Mitarbeiter, sprich deren Prägung durch bestimmte Arbeitsweisen, verändert werden, damit sie zukünftig der Agilität aufgeschlossener begegnen. Dabei müssen sowohl aktuelle als auch zukünftige Mitarbeiter berücksichtigt werden. Die aktuellen Mitarbeiter der öffentlichen Hand sollten ausgiebig über agile Arbeitsweisen, Werte und Prinzipien aufgeklärt werden. Ihnen muss verdeutlicht werden, weshalb eine verstärkte Agilisierung der Behörde angestrebt wird, welche Vorteile sich daraus ergeben und wie sich diese auch ganz konkret auf ihren Arbeitsalltag auswirken. Darüber hinaus muss es Mitarbeitern ermöglicht werden, agile Ansätze praktisch auszutesten und selbst zu erleben. Denn Praxisbeispiele zeigen, dass auch misstrauische Mitarbeiter nach einem praktischen Erleben von den neuen Ansätzen überzeugt werden konnten.

Aber auch zukünftige Mitarbeiter müssen besser auf Agilität vorbereitet werden. Konkret bedeutet das, dass in den Auswahlverfahren für neue Mitarbeiter eine Offenheit, agil zu arbeiten, eine Veränderungsbereitschaft und Teamarbeitskompetenzen abgefragt werden sollten. Auch der kulturelle Fit eines Bewerbers in die vorgesehene Abteilung sollte verstärkt berücksichtigt werden, da agiles Arbeiten maßgeblich auf Zusammenarbeit beruht, was wiederum ein gewisses Level an Gleichgesinnung der Mitarbeiter erfordert. Gleichermaßen muss auch die Ausbildung von Verwaltungsangestellten angepasst und modernisiert werden. Um junge Mitarbeiter bereits frühzeitig mit der Agilität in Kontakt zu bringen und so sicherzustellen, dass sie den agilen Wandel auch in ihrer zukünftigen Position mit vorantreiben werden, sollten agile Werte, Methoden und Prinzipien in die Lehrpläne aufgenommen werden.

„Agilität von unten heraus in die Verwaltung zu implementieren funktioniert nicht. Wenn sich der öffentliche Sektor mit Agilität beschäftigt, muss das ein Thema sein, das von oben angetrieben wird. Da muss sich der Geschäftsführer vor alle hinstellen und sagen: Wir machen jetzt agile Verwaltung.“

 

Die Umsetzung erfordert eine aktive Unterstützung durch die Führungskräfte

Um die beschriebenen Maßnahmen in einer Behörde umzusetzen, ist eine aktive Unterstützung durch die Führungskräfte zwingend notwendig. Da eine nachhaltige Agilisierung der Verwaltung nicht durch sogenannte Graswurzelinitiativen – sprich Einzelinitiativen aus der Mitarbeiterschaft – erreicht werden kann, bedarf es der Unterstützung durch die Behördenleitung und der strategischen Zielsetzung, eine agile Verwaltung werden zu wollen, wie ein Befragter eindrücklich schildert: „Agilität von unten heraus in die Verwaltung zu implementieren funktioniert nicht. Wenn sich der öffentliche Sektor mit Agilität beschäftigt, muss das ein Thema sein, das von oben angetrieben wird. Da muss sich der Geschäftsführer vor alle hinstellen und sagen: Wir machen jetzt agile Verwaltung.“ Das bedeutet, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern eindeutig signalisieren müssen, dass die agile Verwaltung ein erstrebenswertes Ziel ist. Erreicht werden kann dies sowohl durch ein explizites Vorleben agiler Werte als auch durch die Freistellung von Mitarbeitern, damit diese sich gezielt mit agilen Arbeitsweisen auseinandersetzen und sich in ersten agilen Projekten beteiligen können.

Abschließend gilt es zu betonen, dass die Agilisierung der Verwaltung nicht über Nacht erreicht werden kann, sondern ein langer Veränderungsprozess ist, der auf Widerstände und Herausforderungen trifft. Da nicht alle Bereiche der öffentlichen Verwaltung von einem agilen Wandel gleichermaßen profitieren, sollten vor allem die Fachbereiche, die mit komplexen Thematiken betraut sind, umgestaltet werden, während Bereiche, die lineare Tätigkeiten ausüben, wie etwa die Prüfung von Anträgen, an bestehenden Arbeitsweisen festhalten können.

 

Fazit

Erste Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die agile Transformation der öffentlichen Verwaltung trotz einer Vielzahl von Hürden und Herausforderungen gelingen kann. Durch die graduelle Umsetzung der beschriebenen Maßnahmen können öffentliche Behörden zukunftsfähiger gestaltet und ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert werden.

 

Unsere Ansprechpartner zum Thema

Julia Elena Taubenberger
Masterandin: Agile Verwaltung

Benedikt Jost
Senior Manager
Schwerpunkt: Agile Management

Roland Kreutzer
Manager
Schwerpunkt: Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung

 

 

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